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4.●何故、モラルハザード(道徳的危険・倫理観の欠如)が起きるのか?  
名前:ホーライ    日付:2010/10/13(水) 15:21
*モラルとは何か?
不祥事の中には企業のモラルが問われるケースが多い。
ここで言うモラルとは社会倫理観を意味し、「善悪の判断」と言い換えることもできる。
ここで重要になってくるのは善悪をジャッジする基準である。
企業が判断すると言っても、最終的には人間が判断を下すことになる。


*モラルハザードのメカニズム
1)個人または組織にメリット(利益)となる要因が発生する
2)モラルハザードを起こす環境の変化が起こる
3)モラルを守る意識が低下する


*集団主義が低下させる罪悪感
組織というものは「集団主義」による倫理観の低下が発生しやすくなる。
「みんな(で)やっていることだから」という罪悪感の分散と「みんな(が)やっていることだから」という罪悪感の共有がこれに該当す

る。

*倫理観が高い人も企業や業界の常識に流され、あたり前の行動ができなくなることがモラルハザードにつながる。


★被験者を最も多く登録してくれた治験責任医師から、CRFの記載はモニターができるところ(数字の転写やチェックをつける等)はやって

おいて、と言われた。
CRF回収の締切も近づいている。
どうするか?





●情報隠蔽

*モニターが自分に不都合な情報を上司に連絡していなかった。
例)治験分担医師が追加されたが、そのための契約変更を行っていなかった。IRBの承認通知書を紛失した。等



●情報漏洩

*治験責任医師や治験分担医師の情報が入っているPCを紛失した。

*A社のプロトコルの内容をB社に教えた。

*内部へのメールを誤って外部へ送信した。



●「先送り」「黙認」する組織が腐る

「贈賄」「データ捏造」「安全管理」「情報隠蔽」「情報漏洩」などと、ひとくちに企業不祥事と言っても実際にその範囲は多岐にわたる。
しかし、それぞれの事件に共通して見られるのはリスクに対する認識が甘い組織風土だ。
リスク認識が甘い組織風土の1点目の特徴は、問題を先送りする体質である。
問題や危機が指摘されても、それを先送りしたり黙認すると問題が雪だるま式に膨れ上がり、重大な問題に発展する。


●慣習、業界の常識を見直す

粉飾決算、談合、贈賄など業界の常識が社会の非常識になっていることがある。
もう一度、見直してみよう。


●利益よりコンプライアンスを優先する

不祥事を起こした企業において、企業と社員のベクトルが合致しているケースがある。
それは「利益優先主義」という方向性だ。
三菱自動車のリコール情報隠蔽事件では、欠陥を認めてしまったら企業に多大な損失が発生するという点で企業と社員の意識が合致してしまった。
「コンプライアンス」と「企業利益」は短期的にみると相反するかもしれない。(長期的に見れば一致)
そのときにどちらを優先しなくてはいけないか、答えは極めて簡単で、コンプライアンス優先が大原則だ。

「何かあったらコンプライアンスを最優先する」という意識が組織全体で統一されていないと、現場がコンプライアンスを無視して利益主義に走ってしまい、結果的に不祥事につながってしまう。

3.●コンプライアンス  
名前:ホーライ    日付:2010/10/13(水) 15:20
コンプライアンスは「法令遵守」だけでなく、「法的の問題が無ければ何をやってもいいのか」=「法の目をかいくぐる」行為で倫理観に

反するものもある。

そこで、SNBLでは「倫理綱領」があり、それを厳守することが求められている。


●日本企業の体質

戦後、日本の企業が最優先にしてきたのは「売上げ拡大」であり、その後は「利益優先主義」だった。
その過程でコンプライアンスの精神は犠牲にされてきた。

また、組織に属する従業員の立場は「命令に従う」が優先され、社会倫理や常識ではなく、企業の方針や上司の指示が第一だった。

しかし、今や企業倫理、コンプライアンスが強く求められている。


★コンプライアンスが守られなかった場合、その企業はどうなるか?



●コンプライアンスの3つの柱

1)倫理規範・・・社会の常識や倫理を守る

2)社内規範・・・社内規定、マニュアル、SOP、倫理綱領などのルールを守る

3)法令規範・・・企業を取り巻く法令(GCP等)を守る



●コンプライアンス経営は「リスクマネジメント」

「コンプライアンス経営」とは、コンプライアンスを遵守して経営を行うということだが、その狙いは「コンプライアンスを遵守すること

により不祥事を防ぐ」という点にある。

換言すれば「コンプライアンスによって企業が被る損失を防ぐ手法」とも言える。
これはコンプライアンス・リスクマネジメントとも呼ばれる。

1)未然防止
リスクを洗い出し、事前に対策を実行することによって発生そのものを防ぐ。
例)情報漏洩を防ぐためにUSBの利用を制限する

2)損失制御
事故が発生した場合の損失をできる限り少なくするために事前に対策を打っておく。
例)重要な書類にパスワードをかける

3)再発防止
事故が起こったあとに原因を分析して再発防止策を実施する。
例)ゲートキーパーを設ける

2.■負の感情に支配されない力(2)  
名前:ライホー    日付:2010/8/9(月) 13:13
●1つ目は、選択に際して生じる「悩む」である。
複数の選択肢から1つを選ぶことを求められながら、それができず、そうこうしているうちに、思考の迷路から抜け出せなくパターンである。
決めなければいけない。
でも決められない。
いたずらに時間だけが経過し、迷いや不安などの負の感情が増幅していくことになる。

●2つ目は、解決策自体は定まったのに、いざ実行というところで生じる「悩む」である。
十分に考え、ベストを選択であることはよく分かっている。
でも、もし実行して失敗したらどうなってしまうのか・・・・・・。
その不安感にとらわれた結果、再び悩みの迷宮に舞い戻ってしまうのである。


●「悩みやすさ」には個人差がある。
上司から怒鳴られることは誰にとっても楽しいことではないが、それでも全然気にしない人もいれば、心を病むほど悩んでしまう人もいる。
この差を生むのは、一言でいえば「思考のあり方の差異」である。
起きた現実が同じでも、それをどう理解し、評価するか。
そのあり方如何で、悩みやすさは大きく変わってくる。
一般的に言って、まじめで厳格な人(「すべき思考」をしやすい)、せっかちな人、決め付けをする人(「性急な結論でづけ」をしやすい)、心配性の人(不安の自己増殖をさせやすい)などが、悩みを抱えやすい代表的なタイプということになる。



●施策発見力が不足している人。
施策発見力が不足している人に見られる現象の1つは、問題を「分けて考えることが非常に苦手」ということだ。
「会社を辞めたい」といった相談や若い人からよく受けることがあるが、仕事内容、給料、上司への不満などがグチャグチャに入り混じっていて、聞けば聞くほど辞める理由が分からなくなる。
辞めることの当否も判断がつかず、今後の方向性を正しく見極められることなどできるはずがない。
もう1つの共通現象は「解決策の幅をあらかじめ限定している」ことである。
例えば「会社を辞めたい」の例で言えば、すでに「辞める=解決策」と勝手に決め込んで相談にくるというケースが非常に多い。
他部署への異動を願いでれば済むような場合もかなりあるが、本人の中ではそれは「ありえない」と否定されており、辞めることだけが唯一の解決策となっているのである。
とりわけ人生経験の少ない人、常識にとらわれやすい人などは、この「解決策の幅の限定」に陥りやすいように思える。


●切り替える力が不足している人
世の中には、どんなに必死に解決策を探しても、どうにもならないこともある。
たとえば「過去に起きたこと」である。
今さらどうにもならないと知りつつ、私たちはさまざまに思い悩む。
あるいは他人の気持ちなどというのも、本来、「どうにもならないもの」だが、私たちはそれをいたずらに気にして日々を過ごしている。

悩みを抱えやすい人とそうでない人を比較したとき、決定的に違うのは、この「どうにもならない」に出合ったときの反応である。
抱えにくい人の場合、すばやく頭を切り替え、次のことを考えようとするが、抱えやすい人の場合、頭を切り替えられず、クヨクヨとそのことを考え続けてしまう。
考えたとて、どうにもならないことを考えるので、さらに悩みの迷宮に入りこんでしまうのである。



●選択する力が不足している人
「会社に残るのは嫌だが、転職も独立も不安だ。でも会社は嫌だ・・・・・・。」のように、選択ができず、悩みに陥っていくタイプの人たちの思考にも、やはり共通性のようなものが感じられる。
1つは「選択への耐性がない」という点である。
トレードオフ(一方をとると他方を失うという、両立しえない関係)の状況下では、何かを選ぶことは、それ以外の可能性を捨てることである。
人生経験が少なく、この「捨てる」というシビアな行為に慣れていない人にとって、それは相当に困難な行為となる。

1.■負の感情に支配されない力(1)  
名前:ライホー    日付:2010/8/9(月) 13:12
■負の感情に支配されない力

私たちは日々、いろいろなことを考えて暮らしている。
ところが、平穏な日々の中ではサクサクと流れていた「考える」は、あるとき突然停滞し、解を導き出せなくなることがある。
会社の倒産といった重大事に直面した場合はもちろん、他人には些細に見えることでさえも、停滞は起こる。

早く解決したい、でもどうしていいかわからない・・・・・・。
思考の迷路に入りこんだ私たちは、強いストレス(負の感情)を感じることになる。
その状態が「悩む」である。

悩まない人生などない。
あったとしても恐らく豊かなものではない。
人は悩むことを通じて多くの知恵を獲得し、成長していくものだからである。
が、一方で、悩みすぎることが人を不幸にすることも私たちは知っている。
心を病む人もいれば、時には命を絶つ人さえいる。


■あるべき姿と現実のギャップの存在

そもそも「悩む」という現象はどのように発生するのだろうか。
「考える」とは、もともと「物事について、論理的に筋道を追って答えを出そうとすることであり、感情とは無縁な営みのはずだが、いつしか負の感情に支配される状況になっている。

「負の感情による支配」はどうやって起こるのか。
「悩む」は、私たちが現実の中に「問題」を認識したときに始まる。
ここでいう「問題」とは、本来あるべき姿を現実との間にギャップが存在することである。
「今月の売上げ予定が1億円で、実際は5000万円の場合、「足りない」というギャップが存在するゆえに、問題として認識されることになる。
この時点で「問題」はあくまでギャップが存在するという状況のことであり、考察対応であるにすぎない。
実際、縁もゆかりもない会社の話であれば、何ら感情を抱かずに原因を推測し、対策を考えることもできよう。
しかし、自分の経営する会社の話であれば全く別となる。
状況にもよるだろうが、焦り、不安、絶望などの負の感情が高波のように襲いかかる事態となる。
この問題が「自分にとって有害(脅威)だ」という認識が生じたためである。
これが「悩み」への最初の入り口となる。


■有害性の感知だけではない

有害性の感知による負の感情の発生は「悩む」が生まれる一要件ではあるが、イコール「悩む」になっていくのは問題を解決する手立てが見いだせないという状況に至ったときだ。

「出口がない」という感覚が、さらに焦りを呼び、不安感を募らせていく。
こうした負のスパイラルが始まったとき、「考える」は、負の感情の完全な支配下に入り、深い「悩む」へと変質を遂げていくことになる。

「悩む」の発生パターンはこれだけにとどまらない。
問題解決とは、単に策を見出せばいいのではなく、実行に移して初めて実現されるものであり、問題解決策がある程度見えている場合でも、出口が見えず、負の感情が発生することは、しばしば起こりうるからである。


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